家居新零售已提出3年 经销商应该如何做出改变?

2016年，马云首次提出新零售概念，其本质是线上线下一体化。对于家居行业来说，线上的场景包括了企业官网、线上店铺等等，而线下还是以经销商为核心。但在新零售发展了三年后的今天，经销商模式也应该升级、革新了。

新零售的本质是线上线下一体化。这线上包括了传统电商的企业线上商铺，也包括了其他互联网的各种应用。可是这线下，基本上还是指家居企业传统的线下经销商。当然，在新零售发展中，传统家居经销商也要发生物种的进化，不应该再是现在的经销商，也不应该再按照当前的经销模式来运营。

新零售渠道的终端再造

马云是2016年10月提出新零售概念的。可是我们早在2013年的10月，就提出了传统经销体系的互联网化改造。

当年我们的思路是这样的：既然传统家居企业的电商发展要聚焦线下的业务，是一场组织变革，那就从企业的传统经销体系变革开始。

2014年4月，我们首次提出终端再造的理念。2015年第二届中国家具电商论坛，我们主要探讨的主题，就是家居企业经销终端的互联网化再造。应该说，我们对行业互联网化发展的思路，一直走在了行业互联网化发展的前沿。

家居企业传统经销终端的互联网化再造，就是充分运用互联网信息互动的各种技术，充分增强经销终端与消费者信息互动的功能，来实现更好的用户体验和更高的运营效率。在这个终端再造的过程中，智慧门店的应用只是一个方面。我们千万不能把智慧门店的建设看作是新零售终端再造的全部。

首先，最核心的理念是线上线下一体化。用户不分线上与线下，所以家居销售的终端也是线上线下一体化无缝链接，无线上线下之分。线上线下虚实交互展示，商品信息与商品实物相辅相成，共同承担着商品展示的任务;其次是线上线下一体化的运营。不分线上线下后，终端将根据现有的实物展示空间等限制条件，进行一体化的空间展示优化。

换句话说，虚拟展示的不只是实物展示商品相关的商品信息，还包括更多没有实物展示的商品信息。也就是说，由于受到店铺展示空间的限制，更多的家居商品将选择只有虚拟展示。但这个选择是一体化优化的结果;

第三，销售终端的实物商品的展示逻辑，也将在一体化优化的前提下进行，与之对应的虚拟商品信息的展示逻辑，也将进行相应的调整。因为终端的互联网化，所以能够对用户在浏览习惯和消费偏好等方面的信息进行收集和分析，并在此基础上对虚实商品展示逻辑进行一体化的优化;

第四，终端销售人员的工作内容也将发生根本性的改变。不再是王婆卖瓜式的自我吹嘘和讨价还价，而是与用户实实在在的线上线下一体化的沟通。换句话说，整个的终端导购模式也将发生根本的变化;

最后，是家居企业通过这样一种线上线下一体化的终端，改变了与其消费用户的关系：24小时不打烊的终端店铺、更有效的信息沟通方式和内容、全程化的产品生产与物流时间控制等等。用户更多地参与到新型终端的经营中来。

当然，家居销售终端的一体化再造是一个逐步进化的过程，其中每个阶段可能还受到当前互联网技术发展的限制，并且更多的实施细节也必须在实践中不断尝试和优化。

经销商新定位

新零售的线上线下一体化的线下环节是通过经销商来实现的，新零售的经销终端互联网化再造也是对经销商功能的再造。所以，新零售机制下，我们需要对线下传统经销商进行新的定位思考。

似乎打一开始，经销商就是经销商，没有人怀疑过经销商的身份问题，更没有人研究过经销商的定位问题。可是电商来了。传统电商要直接颠覆的就是线下的传统经销商。这时人们的怀疑开始出现了：凭什么经销商只是在店里出几件货，就要挣40%以上的毛利?经销商的价值在哪里?

于是人们想到了家居供应链服务。相比较线上的传统电商，人们发现线下经销商原来不是毫无贡献，至少他们还能够做服务。于是乎，经销商未来应该做服务商的观点就不断出现。至今还有很多人这么认为。但我们不敢苟同。问题在于：传统家居经销商改做服务商有优势吗?

我们在分析家居供应链服务体系时已经分析过，单品类家居经销商做供应链服务是没有优势的。这一方面因为绝大多数单品类经销商的业务量不够饱满，因而无法有效地组织家居供应链的服务体系。

另一方面则是因为单品类的经销模式已经不是最优的。特别是如果放到家装过程中来考量，单品类的家居供应链服务模式既不利于提高用户体验，也不利于提高运营效率。我们还分析证明：第三方的多品类UBER平台运营模式，可能是家居供应链服务的最有效的模式。那么问题又来了：如果未来家居经销商不是服务商，那么他们的定位是什么?

在新零售机制下，未来的家居经销商依旧承担着家居产品的终端零售业务。但是他们应该更多承担与消费者的直接信息互动任务，充当起家居企业与家居产品以及消费者之间的信息传输纽带，同时为消费者更好地体验家居产品提供舒适的场景。

也就是说，新零售机制下，我们依然需要经销商。但未来的经销商可能已经不是我们现在看到的单品类家居产品的经销商，而是多品类家居产品集成经销商。与我们想象所不同的是，未来家居产品的供应链服务工作，可能还是由第三方家居供应链服务机构来完成的。

品类集成与品牌聚集

经销体系的变革是泛家装行业新零售变革的主要内容。传统经销体系的互联网化终端再造只是家居新零售变革的一个重要组成部分，甚至在某种程度上不是最重要的部分。

我们认为，变革传统家居经销体系中单品类经销模式，才应该是泛家装行业新零售变革的核心。因为传统单品类经销模式是泛家装行业零售运营用户体验和运营效率低下的根本原因。

品类集成是指经销体系不再是单品类的经销模式，而是集成更多品类同时销售，更绝对的模式则是当前热门的整装发展趋势，这是把装修的所有材料都集成在一起销售，甚至还包含了施工。这意味着原来是15个以上的品类产品都是单品类进行销售的，应该就是15家以上的单品类经销商，现在合并成为一家经销商同时经营15个以上品类的产品。经销商的数量就是现在的1/15，当然我们假定每个品类的经销商数是一样的。

这个经销商减少的变革还没有结束。在另一个维度上，品牌也在加速聚集。原来每个品类都有上千个品牌，在家居商场中每个品类也有几十甚至上百个品牌，但是品类集成的发展，原先传统那种低门槛的竞争状态被改变了，可能会使得品牌竞争在一个更高的层面上展开，这样就使得集成商的品牌再次发生聚集效应，从而改变行业传统上“大行业小企业”的状况，形成数百亿甚至是千亿级的大企业。

我们从零售的一个最基本的现象来分析这种品牌聚集效应的过程。零售中有个最基本的概念，叫做“买手制”，即零售商有计划地采购自己要销售的产品。这个买手制很有讲究，它实际上是优胜劣汰的有效机制。通过买手制这样的优选机制，行业就可以有效地淘汰那些质量差的产品和效应差的品牌，使得家居产品的品牌大幅度地减少，从而加速集成品牌的聚集。

行业在品类集成及品牌聚集两个维度上的发展，使得行业内的经销商大幅度地减少。那么，怎样的经销商能够活到最后并且笑到最后呢?当然，那些小品牌的经销商会很快感受到行业在品类集成与品牌聚集方面发展的威胁，并且可能实现消亡。可是，活到最后的会是目前那些比较知名的一线品牌的经销商吗?

这个还比较难说。因为这些一线品牌的家居企业目前也在进行着前所未有的业务结构的调整，朝着多品类集成的方向发展。虽然目前步履维艰，但是他们知道这是企业发展的唯一方向。为什么这么说呢?因为如果他们在集成的发展道路上失败的话，可能也就没有明天。

问题是，往往这些一线品牌的集成经销商，可能并不是这些企业现在的单品类经销商。在未来的单品类集成经销模式下，单品类经销商还能够生存下来吗?我们从用户体验和运营效率两个零售的基本点出发分析，答案应该都是否定的。

经销商变革的路径分析

新零售变革中经销商变革的路径，并不像一些人想象的那么简单——从传统的经销商转变为所谓的服务商，而是会从当前的单品类经销商进化为未来多品类集成经销商。当然，可能只有极少数当前的单品类经销商能够成功进化成为单品类集成经销商。

有必要具体分析一下当前单品类经销商进化为未来单品类经销商的进化路径，虽然这个进化路径存在着许多的不确定因素，但是我们认为大概的方向应该是能够确定的。

首先是传统经销体系的互联网化再造。这是迫在眉睫的事，也是我们在探讨新零售发展时第一个层面的内容。对家居企业来说，当前最重要的工作，是如何在线上线下一体化的互联网发展大环境下加强企业的市场竞争力，这自然涉及到企业传统经销终端的互联网化再造。

值得指出的是，就目前来说，很多企业对新零售发展的认识，还仅仅停留在一些智能技术的应用上，或者停留在智慧门店的概念上。这或许也是当前新零售发展有些雷声大雨点小的主要原因。家居企业的新零售发展，可能需要根据泛家装行业发展的特点，从多品类集成的角度取得突破性的进展。

其次，是新的多品类经销模式的出现和发展。关于未来的多品类集成企业的主体是谁，我们认为可能分两种情况：一是以当前的一线品牌为主，特别是一些已经采取大家居战略的企业，包括一些由定制转向全屋定制的企业，他们正在积极地筹备或已经开展多品类集成的经销模式。

我们预测未来在多品类集成品牌与单品类经销品牌之间应该存在着一场长期的博弈，但最终获胜者应该是多品类集成品牌。这是因为单品类经销品牌与多品类经销品牌之间的竞争将不在一个数量级上较量。单品类经销品牌可能最多是百亿级的，而多品类集成经销品牌则应该是千亿级的。

这就意味着当前我们所熟悉的单品类品牌，要么进化到多品类集成品牌，要么就可能被淘汰。另一类进化到多品类集成经销的企业，有可能是当前从整装供应链发展起来的企业。这些企业目前是所谓To B的，即给中小型家装公司提供整装材料。但是我们没有理由相信它们未来不会To C，即直接面对家装消费者进行销售，从而也进化为多品类经销品牌。

值得指出的是，这些整装供应链公司，开始都会依靠当前的一线品牌作为它们自己品牌的背书。但是一旦它们自己成长起来后，就会逐渐使用自有品牌的材料，而抛弃原来的一线品牌。其道理也是一样的：多品类集成品牌发展到一定时期后，就会超越单品类经销品牌。

第三，我们需要考量目前那些大家居企业的现有经销商，他们能够进化成明天的多品类集成经销商吗?答案可能也是否定的。因为大家居企业内部各单品类产品事业部制的形式存在，所以一般来说，多品类集成是在这些事业部体系外发展的。虽然企业也希望现有单品类经销商能够参与到多品类集成经销体系中来，但是因为传统单品类经销体系所造成的各种利益的影响，可能企业现有单品类经销体系下的经销商也只有少部分能够进化到未来多品类集成经销商。

或许，我们不需要太在乎究竟是谁能够在行业新零售变革的大潮中能够生存下来，进化为新的经销商物种，而是应该更多去关心未来多品类集成经销体系应该如何来打造。